Создаем системы

Поисковая система менеджмента

Поисковая система менеджмента
Автор: Александр Далинский
Деловой кваратал № 18 (446) от 17 мая 2004,
в рубрике: Менеджмент, маркетинг

Сергей Лихачев, генеральный директор компании «Вода Новокурьинская» — классический наемный менеджер. Себя он считает убежденным производственником — 20 лет работал на «Уралмаше» и ушел с должности начальника цеха. А еще разносторонне развитым управляющим — последние 10 лет он побывал на топовых позициях в шести компаниях. Г-н Лихачев путешествует налегке и не стремится обременить себя собственностью. По его мнению, все, что должно быть у менеджера — интеллект, опыт и готовность повышать профессиональный уровень. Только это дает ему свободу и независимость.

Уралмашевский нардеп

Поприветствовав корреспондента «ДК», Сергей Лихачев незамедлительно вышел из кабинета. Вернувшись, он положил на стол несколько листов бумаги — свое резюме. В графе «Профессиональный опыт» значилось: 2002 г. — по наст. время генеральный директор компании «Вода Новокурьинская» — производство и продажа бутилированной питьевой воды. Пока я просматривал перечень мест работы г-на Лихачева, он рассказал, что свой первый менеджерский опыт получил в стройотряде механико-машиностроительного факультета УПИ «Эдельвейс». Начав работать простым бетонщиком, через несколько лет он стал командиром отряда (посвященные знают, как почетна эта должность в студенческой среде), его бригада входила в тройку лучших в Свердловской области. Высокий статус давал право договариваться о подрядах и выезжать на работы за пределы Урала. Стройотряд количеством в 40 человек меньше чем за два месяца отстраивал целые жилые улицы в Казахстане, возводил объекты для золотодобывающего комбината на Чукотке и газонасосную станцию в Каракумах. Управленческого опыта хватало, чтобы стройотряд функционировал как полноценный производственно-коммерческий проект и не терял при этом своего романтического ореола. Заработанные деньги позволяли не зависеть от родителей и даже купить мотоцикл «Ява».

1976–1994 ПО «Уралмаш». Механосборочный цех. Мастер, старший мастер, начальник участка, зам. начальника цеха, начальник цеха.

— Многие командиры стройотрядов в те времена активно продвигались по комсомольской и партийной линии, делали карьеру в строительстве. Почему вы пошли работать в цех?

— Я потомственный уралмашевец, до армии работал токарем. После института получил направление на завод, прошел по конкурсу на должность мастера… Попасть в сборочный цех было очень почетно. Кстати, когда я уже работал на «Уралмаше», во время отпуска собрал бригаду из институтских друзей, и мы за месяц вчетвером построили в одном из совхозов Красноуфимского района двухквартирный дом. Это к тому, что со строительством я завязал не сразу.

Завод был кузницей кадров: там существовала жесткая система развития управленческого персонала. В сборочном цехе на одном месте человек не задерживался более двух лет: из трех сменных мастеров один становился старшим, из двух старших один получал должность начальника участка и т.д. Была бешеная гонка, кто не выдерживал — уходил на более спокойную работу. Такой темп позволял постоянно совершенствоваться как инженеру, но в большей степени как руководителю, организатору производства. Могу сказать, что на «Уралмаше» я прожил целую жизнь, интересную, динамичную. Став начальником цеха, я понял, что, если говорить армейским языком, дослужился до полковника. Дальше — либо директор завода, либо главный инженер, — чувствуешь, что многое можешь, но вероятность получить такую должность крайне мала.

1990–1993 Депутат городского Совета народных депутатов. Член президиума городского Совета, председатель экологической комиссии Екатеринбурга.

— В политику пошли из-за туманных карьерных перспектив на «Уралмаше»?

— Ну тогда я еще был зам. начальника цеха, так что расти было куда. В Горсовет я пошел скорее из-за своей активной жизненной позиции. Люди верили, что могут многое изменить в своей жизни, на заводе я пользовался определенным авторитетом, вот рабочие меня и выдвинули.

— Значит, вы классический выдвиженец. Какие выборные технологии применяли?

— Пожалуй, те выборы были самыми демократичными за всю историю России: много романтики и никаких денег. У меня были «интересные» конкуренты, каждый абсолютно искренне продвигал свои идеи. Впрочем, все они сводились к двум — либо отменить шестую статью Конституции и разрушить существующий строй, либо, наоборот, оградить страну от ужасов капитализма. Я был убежденным демократом. Что касается технологии, не буду скромничать — к тому моменту я управлял огромным коллективом, поэтому умел разговаривать с людьми, убеждать их в своей правоте. В те времена впервые стали громко говорить об экологических проблемах. Во многом мой упор на вопросы загрязнения окружающей среды стал ключом к успеху на выборах — я победил с весьма серьезным отрывом.

— Почему именно вы стали главным экологом города?

— Горсовет был удивительной структурой в удивительное время. Когда все депутаты собрались, стало понятно, что многие далеки от управленческой деятельности, а Горсовет тогда был высшим органом законодательной власти городского уровня. Мы определили основные направления: промышленность, транспорт, правопорядок, финансы и бюджет, торговля, культура, соцзащита, экология, — и депутаты по желанию записались в эти группы. Получилось, что в моей комиссии я был наиболее подготовленным руководителем, и группа товарищей предложила мне ее возглавить. В одночасье я получил мощные ресурсы — поддержку организаций, которые имели отношение к экологии: «Водоканала», ЖКХ, Академии наук, отраслевых институтов, СЭС. Еще были энтузиасты-бессребренники, которые работали в экологических программах, руководствуясь внутренними убеждениями. Образовался своеобразный клуб, мы обсуждали проблемы загрязнения окружающей среды, радиационной безопасности, качества воды — привлекали экспертов, разрабатывали планы.

— Проекты остались на стадии обсуждений или все-таки обрели реальное воплощение?

— Чтобы решать проблемы в комплексе, нужны были профессионалы, мы же работали на общественных началах. С другой стороны, при комиссии был создан экологический фонд, куда перечисляли платежи предприятий города, загрязняющих окружающую среду. Это были достаточно серьезные деньги. На них, например, установили дополнительные сооружения по водоочистке — с применением прежде секретных военных технологий. Мы сделали системы фильтрации в детских садах, больницах, школах. В ДК «Уралмаш» была смонтирована промышленная установка по очистке воды — любой желающий мог бесплатно набрать там ведерко-другое. Конечно, сегодня такие меры кажутся наивными и не выдерживают никакой критики, но тогда, если говорить высокопарно, нами была заложена определенная экологическая культура. По большому счету, наша комиссия давала возможность населению адекватно оценить масштабы загрязнения.

— Почему вы не сделали карьеры в органах власти?

— Мне это предлагали. Но я всю жизнь проработал в цехе, в этой «буче», когда все вокруг бурлит, а ты с «шашкой наголо» бегаешь и народ организовываешь — это моя стихия. К тому же мне предложили место начальника цеха, я, не раздумывая, согласился и пробыл в этой должности еще три года. Какое-то время продолжал работать в Горсовете, но вскоре федеральным указом его упразднили. За это время я получил второе (экономическое) образование в Университете экономики и права.

— Складывается впечатление, что вы постепенно готовились к уходу с завода. По вашим словам, вы там были счастливы. Почему же приняли такое решение?

— Я просто вырос из этих «штанишек»: к тому моменту повращался в весьма высоких кругах уровня города, области и даже России, руководил большими проектами.

— Поуправляли экологическим фондом?

— Совершенно верно. Интерес к экономике во многом был обусловлен именно этим. Пораспоряжавшись средствами и часть из них, откровенно говоря, потеряв, я стал по-другому мыслить.Тут уж поневоле задумаешься, как грамотно управлять финансовыми потоками, как их вложить с максимальной отдачей.

Водяное русло

После завода Сергей Лихачев не ударился, как многие, в коммерцию. По его словам, «масштабы не те». И все же
некоторое время проработал в небольшом чековом инвестиционном фонде
«АККИП», организованном его товарищами, в должности замдиректора по экономике. Помимо участия в чековых аукционах и приобретения акций предприятий, фонд рассматривал и инвестиционные проекты, в частности создание собственного предприятия по розливу и доставке питьевой воды. Но не сложилось…

1994–1997 АКБ «Гута-банк». Начальник инвестиционного отдела, генеральный директор инвестиционной компании.

— Как вы попали в филиал мощного московского банка, да еще на такую должность?

— Гута-банк работал в структуре Государственной инвестиционной корпорации (ГОСИНКОР), которую возглавлял Юрий Петров. Он был преемником Бориса Ельцина на посту первого секретаря обкома Свердловской области, а потом и его помощником в Верховном Совете РСФСР. Среди организаторов екатеринбургской структуры был Сергей Калинин — бывший заместитель директора «Уралмаша». Он меня хорошо знал, поэтому и пригласил в команду Гута-банка. Поначалу я работал в качестве дилера на рынке ценных бумаг. Поскольку мы были структурным звеном ГОСИНКОРа, возник вопрос о вложениях в крупные промышленные предприятия города и области. Мне предложили создать при банке инвестиционную компанию и возглавить ее.

Виктор Немихин,

директор компании

«Брокеркредитсервис»:

— В инвестиционной компании при Гута-банке я был заместителем Сергея Петровича. Мы достаточно успешно начинали торговать на фондовом рынке — основной доход компании приносили именно биржевые операции. Потом руководство группы «Гута» решило, что наша фирма никому не нужна. В итоге у нас забрали все оборотные средства, а поскольку банк входил в состав ГОСИНКОРа, взамен нам было предложено заняться инвестиционным проектированием. Мягко говоря, никого это не обрадовало. Однако начинать пришлось не с нуля, определенный опыт в оценке предприятий мы почерпнули, работая на рынке ценных бумаг. Так что переквалификация прошла успешно. Можно было бы сказать банально, что г-н Лихачев профессиональный и грамотный руководитель, но это действительно так. Основное качество, которое отличает его от многих менеджеров — способность моделировать ситуацию и находить алгоритмы принятия решений. Такой подход касается всего — от управления коллективом и разработки рыночных стратегий до изучения специфики анализируемого предприятия и бизнес-планирования.

Достижения: разработка и расчет инвестиционных проектов по методике UNIDO.

— Это значит, что вы были тем самым строгим банковским клерком, который анализирует возможности инвестирования в то или иное предприятие и выносит вердикт «давать деньги или нет»?

— Не совсем, мы рассматривали состоятельность коммерческих идей: проводили анализ предприятий, маркетинговые исследования, оценивали возможности рынка, риски, разрабатывали финансовые планы, прописывали стратегию развития предприятия. Решение о выдаче денег принимал банк, зачастую головное отделение.

— Насколько я знаю, UNIDO — система оценки инвестиционных проектов, разработанная комитетом по промышленному развитию ООН. Насколько она была адекватна российским реалиям середины 90-х?

— Она была вполне применима. Проблемы возникали в основном при маркетинговых исследованиях — их уровень не выходил за рамки экспертных оценок. Для этого мы привлекали отраслевые институты. Фальшивые проекты видели сразу. Поскольку я обладал хорошей инженерной подготовкой, легко мог вычислить, когда люди фантазировали на тему новых технологических линий, чтобы просто получить деньги, а когда за проектом стояло реальное дело.

Наша компания зарабатывала в основном на оценке инвестиционных идей и разработке бизнес-планов. Вместе с тем могу сказать, что большинство проектов не было профинансировано, так как они не соответствовали объективной макроэкономической ситуации — вкладываться в производство тогда было слишком рискованно. Впрочем, многие из них реализовались спустя 5–7 лет — большинство идей-то были здравыми.

Причина увольнения: позиционировался на рынке как топ-менеджер, победил в конкурсе на замещение новой должности.

1997–1998 г. Завод газированных напитков «Парус». Генеральный директор.

— Как же так — из высоких инвестиционных материй на завод газировки? К тому же по такой странной причине?

— Я производственник, работая в инвестиционной компании, всегда думал: «Вот бы мне дали это предприятие в управление, я бы и технологический цикл наладил, и деньги нашел, и распорядился бы ими грамотно». Поэтому начал рассылать свое резюме по кадровым агентствам, прошел ряд собеседований на промпредприятиях и выбрал «Парус» — мне была близка водяная специфика. К тому же на заводе моя зарплата выросла сразу в три раза.

— Но, занимаясь инвестициями, вы знали всю специфику купли-продажи предприятий. Наверняка можно было выстроить алгоритм, как заполучить в собственность какой-нибудь завод и управлять им в свое удовольствие?

— Были предложения реализовать какие-то кривые схемы, но я не специалист в «хищнических» делах…

— Зачем вы понадобились собственникам «Паруса»?

— Это предприятие проходило стандартный путь развития: от дружеской тусовки, когда собственники занимались оперативным управлением, до понимания необходимости структурирования фирмы и найма профессиональных менеджеров. Сначала я прописал стратегию предприятия на 3 года: маркетинговую, техническую, финансовую, а также шаги по продвижению продукта на рынок. Мы начали создавать маркетингоориентированное предприятие. На рынке «Парус» был третьим по объемам продаж после Pepsi и Coca-Сola.

Достижения: заложил основы системы маркетинга и продаж, регулярного менеджмента, разработал стратегию и план операционного маркетинга предприятия.

— В 1998 г. еще можно было «задавить» западные бренды. Этого не произошло, потому что в вашем стратегическом плане были ошибки?

— Нет, особых проблем с планом не было. Более того, мы не собирались никого давить: может быть, «Парус» не так хорошо представлен в Екатеринбурге — его рынок сбыта обладает более широкой географией. Кстати, через два года после увольнения из компании я узнал, что рекламная фирма, которая занималась продвижением продукции «Паруса», активно использует мою стратегию.

— Почему же тогда вы уволились спустя всего лишь год?

— На заводе сменился собственник, а у него были свои представления о путях развития и, скажем так, о корпоративной культуре. Я поставил условие, что для реализации стратегии мне необходимо поставить на предприятии свою команду. Срок подошел, ничего не изменилось, на заводе продолжали работать прежние люди. Мы встретились с собственником, поговорили откровенно 15 минут — и я понял, что могу считать себя свободным. Дело даже не в бизнесе — у нас были просто разные представления о жизни, по большому счету, мы из разных миров. Через пару часов я уже сидел в ресторане и обсуждал новую должность с другими работодателями.

1999–2001 г. Пивоваренная компания «Кампи». Генеральный директор холдинга «Кампи», генеральный директор торгового дома «Кампи», генеральный директор пивоваренного завода «Кампи».

— Опять сыграли отправленные резюме или пивовары нашли вас сами?

— До «Кампи» я поработал еще в одной холдинговой компании в качестве антикризисного управляющего. У собственников был ряд промышленных предприятий, и они пригласили меня, чтобы разобраться в ситуации с заводами. Пока я составлял план реструктуризации, владельцы решили все продать, так что тут особо рассказывать не о чем. А пивовары вышли на меня, когда я еще работал на «Парусе». «Кампи» был местечковым заводом, он продавал свое пиво в Каменске-Уральском. Нужно было создать торговый дом в Екатеринбурге, чтобы грамотно продвигать и реализовывать продукт в Свердловской области и за ее пределами. Изначально мне предложили организовать ТД, но потом собственники подумали и решили, что я смогу руководить всем холдингом.

— Судя по тому, что вы совмещали сразу три должности, собственники отстранились от оперативного управления?

— Некоторые из них находились в моем подчинении: директор завода, его заместитель, финансовый директор. Также мне удалось, в отличие от «Паруса», собрать в холдинге свою молодую менеджерскую команду. Как генеральный директор я отчитывался перед собственниками, они, в свою очередь, решали вопросы инвестиций, оценивали мои концептуальные шаги развития предприятия. Не могу сказать, что в компании была какая-то иерархическая путаница. Никто не говорил: «Забыл кто ты и кто я?» — в оперативных вопросах владельцы вполне адекватно воспринимали меня как начальника.

— Я помню, что в 2000 г. пиво «Кампи» появилось во многих магазинах Екатеринбурга, его даже продавали на всех вокзалах от Тюмени до Вятки. Как далеко вы собирались зайти?

— Мы очень энергично работали. Можно даже сказать, агрессивно. Однако у нас на руках был весьма тяжелый продукт: местечковое пиво, оборудованию более 50 лет, технология не выдерживает никакой критики — чтобы перестроить завод, требовалось порядка $10 млн, а их не было. Нас давили федеральные и международные бренды, и мы понимали, что когда-нибудь потеряем рынок. Хотели выпускать эксклюзивное пиво, нечто наподобие ирландского эля. Писали стратегии развития, как семечки щелкали, но от продукта никуда не денешься, пиво-то оставалось прежним! Был и другой вариант, более

реальный: слияние с крупной компанией, которая будет развивать производство и вкладывать деньги в торговую марку. Владельцы правильно оценивали ситуацию и склонялись именно к последнему. Правда, возникло небольшое противоречие с менеджментом — управляющие по, большому счету, всегда относятся к продукту, как к собственному ребенку: пусть хроменький, косенький, но все-таки родной. Поэтому мы до последнего стремились создать что-то новое, развить, продвинуть на рынок.

— Но любой бизнес продается. Вы же понимали, что работаете на повышение его стоимости?

— Да я и не считаю, что собственники меня в чем-то ущемили, приняв на определенном этапе решение продать «Кампи». Это был здравый ход, я его полностью одобрял, а все остальное — лишь эмоции. Вопросы продажи обсуждались практически со всеми крупными пивоваренными компаниями России. Однако договор подписали с екатеринбургской компанией «Кредос» — крупным оптовым продавцом пива и напитков. Они нуждались в собственном производстве слабоалкогольных напитков, а на «Кампи» была линия розлива в алюминиевые банки.

— Что в результате досталось вам?

— От этой сделки я получил бонус. «Кредос» купил не только завод, но и торговый дом, холдинг — все активы, а в их создании я принимал непосредственное участие. Собственно приращение стоимости предприятия было обусловлено созданием успешно работающей структуры. Одним из условий сделки было то, что «Кредос» оставит на предприятии мою команду. Я же ушел, так как владелец «Кредоса» сам занимался оперативным управлением, и два директора там были не нужны.

Сергей Тарасенко,

председатель совета директоров

ЗАО «Кредос»:

— В свое время я был директором завода «Кампи», затем меня избрали председателем совета директоров этой компании, а Сергей Лихачев занял мое место. Тогда мы с ним очень напряженно работали, буквально с утра до ночи: нужно было продвинуть свое пиво на рынок, отбиться от конкурентов и поддерживать рентабельность хотя бы на минимальном уровне. У Сергея Петровича были очень серьезные планы развития «Кампи», но это требовало больших вложений, а такими деньгами учредители не располагали. В принципе, средства можно было найти, но их возврат потребовал бы титанических усилий. Мы все это понимали, так что привлечение крупных инвестиций даже не обсуждалось. На мой взгляд, г-н Лихачев очень целостная, гармоничная личность: прекрасный семьянин, у него трое детей, он отличный спортсмен (бегает на 50-километровые марафонские дистанции), хорошо разбирается в искусстве. Этому человеку нужно постоянно самосовершенствоваться, общение с ним обогащает как профессионально, так и чисто по-житейски.

— И снова в свободном поиске?

— Нет, компания «Вода Новокурьинская» принадлежит тем же людям, что и «Кампи». Они остались довольны нашим сотрудничеством, поэтому сказали: «Мы дадим вам работу, только сейчас нет конкретного предложения. Вы пока осмотритесь, а потом решим». Я разослал резюме, два месяца походил на собеседования, оценил свои возможности и рынок труда. Потом освободилась должность генерального директора «Воды Новокурьинской». Я согласился ее занять во многом из-за того, что мне было понятно поведение собственников, и они меня хорошо знали — не нужно было заново притираться. До меня руководителем был Константин Раков — он получил выгодное предложение от транснациональной корпорации, занимающейся производством бутылей для воды, в которые, например, разливается и наша. Компании тогда уже было пять лет, она динамично развивалась и к тому моменту выросла из первоначально заданных рамок. Нужно было провести реструктуризацию, которая дала бы новый импульс. Все это я проходил в «Кампи», поэтому ощутимый результат удалось получить довольно быстро. Мы сформировали сильную команду, полностью изменили структуру компании (особенно это коснулось продаж и логистики), разработали стратегию и операционный план маркетинга, реализовали рекламную кампанию. В прошлом году продажи «Новокурьинской» увеличились на 75%. Объемы выросли не только в Екатеринбурге, сейчас мы захватили более трети рынка Перми.

— Очевидно, что вас серьезно замотивировали на результат. Вам предложили долю в бизнесе?

— Нет, если говорить о доле в прямом смысле этого слова. Я понимаю, что не умею торговаться — знаю, сколько стоит на рынке специалист моего уровня, мне называют близкую к этой сумме цифру, и я соглашаюсь. Если же иметь в виду бонусы и проценты от прибыли по итогам отчетного периода, то да, — я получаю свои дивиденды.

— То есть вы почти ничем не рискуете?

— Существует так называемый синдром менеджера. Собственник говорит: «Ты ничем не отвечаешь, а я могу потерять все!» Я считаю, что для топ-менеджера главное — интеллектуальный капитал, и он инвестирует его в предприятие. Поэтому я чувствую себя полноценным партнером владельца бизнеса, мне не безразлично, во что я вкладываю силы и время. Поэтому на вопрос: «Чем вы рискуете?» я готов ответить: «Своей жизнью!». Нашей менеджерской команде я говорю, что надо постоянно расти профессионально и повышать свою стоимость на рынке труда. Уверенность в своих силах дает внутреннюю свободу, поэтому ты ни от чего не зависишь. Часто моих специалистов приглашают на более привлекательные должности, одного, например, я принимал на работу три раза: он уйдет, поработает, я сделаю ему более интересное предложение, он вернется и т.д. Я отношусь к этому абсолютно спокойно.

В наст.вр. генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-Архитектура». Достижения: проекты на предприятиях «Уралмаш», «ОМЗ-Инструмент», «Уралтехгаз», холдинг «Драгоценности Урала», «Ревдинский завод ОЦМ».

— После «Уралмаша» вы не задержались ни на одном месте более трех лет. Вы создали консалтинговую компанию, чтобы подкрепить тылы на случай увольнения из «Воды Новокурьинской»? Грядет критический срок?

— «Бизнес Архитектуру» я создал около трех лет назад, когда еще работал в «Кампи». Я заметил, что многие консультанты становятся оперативными управляющими на предприятиях. Если идти от противного, то почему я, действующий руководитель, знающий всю эту кухню изнутри и обладающий достаточным опытом, не могу тиражировать свои методики. По-моему, все логично. Консалтинговая компания — параллельный проект, в котором задействованы топ-менеджеры и специалисты предприятий, в их числе есть и некоторые мои сотрудники. Иными словами, в определенный момент собирается группа профессионалов и решает конкретную задачу — так структура возникает сама собой. Единственная сложность — убедить топ-менеджера найти время и силы для консалтинга. Думаю, именно о таких проектах писали Нордстрем и Риддерстрале, авторы книги «Бизнес в стиле фанк».

Собственник «Воды Новокурьинской» относится к такой деятельности весьма лояльно: «Если вам это интересно и хватает времени — пожалуйста». Что до критического срока, то изменений мне хватает и в «Новокурьинской». Когда структура фирмы постоянно совершенствуется, через год чувствуешь, что работаешь уже в другой компании, хотя название не изменилось. С другой стороны, если здесь что-то не будет соответствовать моим представлениям о ведении бизнеса, я готов уйти, чтобы заняться более интересным проектом.

Обратная связь: kb@apress.ru