Создаем системы

Моделирование бизнеса, кто такой системный аналитик или чем бы ещё заняться директору по развитию?

Корчагин А. Б.

2000 г.

Причиной данной статьи послужило накопление у автора знакомых с должностями: директор по развитию, начальник управления организации производства, вице-президент по корпоративному управлению, начальник отдела системного анализа и т.п. При этом из трёх известных мне директоров по развитию один назначен недавно и находится в состоянии эйфории, второй – в состоянии задумчивости, третий – уволен. Рассмотрим данные состояния.
Эйфория – человеку дано право принимать стратегические решения, и он думает, что знает, какими они должны быть.
Задумчивость – размышления на тему: какова основа стратегических решений, как они должны быть подготовлены, как сделать их просчитанными, а не только интуитивными.
Увольнение – помимо прочих всевозможных причин, это результат невыхода из предыдущего состояния.
Необходимо отметить, что на указанные выше должности попадают далеко не глупые люди. Как же помочь им не оказаться в третьем состоянии, а перейти в нормальное рабочее, как обеспечить обоснованность принятия существенно важных (стратегических) для компании решений. Одним из таких способов является внедрение в деятельность компании практики моделирования бизнеса.
Что такое моделирование бизнеса? Это то, чем ежедневно занимается руководитель компании, как правило, не подозревая об этом, и выполняя данную работу посредством простых, подручных (хотелось даже написать «примитивных») инструментов: ручка, бумага, мозги и т.п. Между тем в мире совершенно отчётливо проявляется тенденция на повышение технологичности всех сторон бизнеса, в том числе и процессов принятия управленческих решений. При этом нисколько ни умаляется интуитивная, основанная на опыте способность руководителя к принятию эффективного решения, но ещё и обеспечивается процедура подготовки необходимой для этого информации.
Что собой представляет данная информация? Сейчас, как правило, это разговоры, предположения и т.п., а также отражённый в отчётах результат предыдущей деятельности компании. Между тем моделирование предполагает прогнозирование будущей деятельности, т.е. отвечает на вопрос «что, если?». Соответственно, руководителю предоставляется информация не о прошлом, точнее не только о прошлом, но и возможные варианты будущего. Ранее эти варианты создавались с помощью упомянутых выше простых, подручных инструментов.
Пойдём дальше. Ответим на вопросы: что такое моделирование, кто выполняет моделирование, какие методологии и средства моделирования применяются в бизнесе и т.п.
Начнём от печки. Что такое модель? Два варианта определения.
Модель – объект, свойства которого в определённом смысле соответствует выделенным свойствам моделируемого объекта.
Модель – упрощённое отражение реальности.
Зачем нужна модель?
Для возможности проведения экспериментов с моделью, а не с реальной системой. Часто встречающийся пример: представьте, что вы разрабатываете систему управления движением воздушного транспорта. Или более приближенный к бизнесу пример: задача расположения складов. Вряд ли вам удастся проиграть различные варианты решения на реальной системе. Это же не расстановка мебели в квартире, когда экспериментатором выступает жена, а исполнительным механизмом - муж, тогда, конечно, модель и не обязательна.
Отвечая на вопрос «зачем нужна модель?» часто говорят, что целью моделирования (построения и эксплуатации модели) является набор вопросов, на которые должна ответить модель.
Кто выполняет моделирование?
Если рассмотреть науку или технику, то ответ прост. В науке – учёные, в технике – инженеры. Кто же этим занимается в бизнесе? Для ответа разделим процесс моделирования на 2 этапа: создание модели и её эксплуатация. В создании модели основную роль играют подчинённые, в эксплуатации – руководители. Конечно же, всё это достаточно упрощённо.
Пример моделирования в бизнесе: модель сложного проекта (последовательность работ, распределение ресурсов и т.п.) разрабатывают рядовые сотрудники (руководители задают лишь основные параметры проекта и проверяют адекватность модели), а эксплуатируют (моделируют будущее, анализируют расхождение плана и факта), в основном, руководители, хотя, конечно же, не только они.
Кто те подчинённые, что строят модели. В обычных, простых случаях – это рядовые сотрудники: маркетологи, финансисты, инженеры.
Однако в жизни существуют и менее чёткие, пограничные стороны бизнеса, которые строго не отнесёшь ни к финансистам, ни к маркетологам, ни к снабженцам или сбытовикам и т.п. Или же, наоборот, относятся и к тем и к другим и к третьим. Например: документооборот; процедуры подготовки и принятия управленческих решений; интегрированный логистический процесс от поставки сырья до отгрузки продукции; создание регламентов, поддерживающих оргструктуру компании; стратегическое планирование и т.п. Как быть с этим?
Вообще говоря, у руководителя компании, директора по развитию (если это стратегическое развитие, а не только техническое, как часто встречается) должен быть набор основных моделей деятельности компании или моделей наиболее высокого уровня. Среди них:
- стратегическая – цели компании и способы их достижения;
- административная (оргструктура) – функции, подчинённость, взаимодействие;
- юридическая - юридические взаимоотношения отдельных структур компании;
- информационная – кто, кому, когда, какую информацию предоставляет;
- специализированные модели, отражающие бизнес компании.
Кто всё это моделирует и с помощью каких средств? Попробуйте сначала ответить, кто этим занимается в вашей компании? И занимаются ли этим вообще?
Итак, кто же должен заниматься созданием перечисленных моделей в отделах стратегического планирования, организации производства, системного анализа и т.п.? Обычно такую категорию специалистов называют системными аналитиками. Кто это, как их идентифицировать в собственной компании или найти за её пределами. Попробуем разобраться.
Давайте снова определимся с терминологией. Время от времени обращаясь в данной статье к определению тех или иных терминов, автор хочет акцентировать внимание читателя на значимости единого понимания того, что произносится в компании. Попробуйте спросить у своих сотрудников, что они, например, понимают под словом «маркетинг» или, например, под словом «договор». Часто степень «продвинутости» компании в менеджменте можно оценить по наличию или отсутствию у неё внутреннего терминологического словаря. Приведём различные варианты определений для упоминающихся в статье терминов.
Система
- набор объектов, выступающих как единое целое;
- элементы и связи;
- постоянно взаимодействующая или взаимозависимая группа элементов, образующая единое целое, направленное на достижение определённых целей;
- взаимосвязанные или взаимодействующие элементы, образующие единую сущность.
Системный анализ
- анализ информационных потребностей организации;
- метод решения проблем, включающий идентификацию, анализ и управление взаимозависимыми частями и их характеристиками, функционирующими в общем процессе и составляющими единое целое.
Системный подход к менеджменту
- идентификация, анализ и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданной цели; способствует повышению результативности и эффективности организации.
Как отличить человека, способного к системному анализу от простого смертного, что значит наличие системного мышления? Те, кто имеют подобное мышление, как-то друг друга идентифицируют, а вот сформулировать признаки своего мышления не всегда получается. Попробуем. Проще всего ответить так: системный аналитик способен рассматривать компанию именно как систему (см. определения). В зависимости от уровня рассматриваемой проблемы он может абстрагироваться от тех или иных частностей. Стиль мышления системного аналитика можно выразить следующими рисунками:

Другими словами, он способен рассуждать «от общего к частному», а не только наоборот, что характерно для узкого специалиста.
Что же должен делать системный аналитик? Какие к нему предъявляются требования? Где такого найти?
Функции системного аналитика:
- внедрение (выбор, обучение, эксплуатация) методологий и средств моделирования;
- создание, проверка адекватности моделей;
- внедрение управленческих корпоративных стандартов.
Требования:
- фундаментальные знания в области управления сложными системами;
- знание проблем управления предприятием;
- опыт участия в проектах, связанных с управленческим консультированием либо с автоматизацией предприятий;
- знание современных средств (программ) моделирования организационных структур, бизнес-процессов, проектов, бизнес-планов и т.п., например, в простейшем случае, хотя бы способность отличить MSProject от Project Expert и соотнести последние с Project Management.
Кто годится из существующих в вашей компании сотрудников. Часто на эту роль подходят не зацикленные на «чисто программировании» специалисты отдела АСУ. Как правило, к подобной деятельности склонны, так называемые постановщики задач, т.е. те, кто готовят ТЗ для программистов. Почему именно они, хотя автор и не настаивает только на них? Во-первых, по роду своей работы они должны иметь знания из всех функциональных областей деятельности компании; во-вторых, им приходится формализовать (моделировать) эту деятельность; в-третьих, инструменты разработчиков информационных систем (CASE-средства) применяются и для бизнес-моделирования, не связанного с информатизацией.
Конечно же, на роль системного аналитика подходят не только люди из программистской среды. Автор последнее время встречает в разных компаниях множество молодых специалистов, уже имеющих опыт практической деятельности, но ещё не оторвавшихся от желания и способности думать не только в рамках заданной руководством работы.
В конце статьи небольшое лирическое замечание, может быть в явном виде и не относящееся к теме, но уж косвенно то точно связанное.
В последнее время на руководителей любого рода предприятий обрушилась лавина консультантов, предлагающих внедрить различные всеобъемлющие методологии менеджмента, затрагивающие значительную область деятельности компании . При этом звучат термины, совершенно непривычные и часто вызывающие неприятие или даже испуг. Проблема усугубляется ещё и тем, что каждый консультант или консалтинговая компания предлагают какое-либо своё решение, не объясняя, чем оно отличается от других, и в каких случаях надо применять предлагаемую методологию, а в каких другую.
Когда руководитель слышит от одного консультанта – «реорганизация бизнес-процессов», от второго – «планирование ресурсов корпорации», от третьего – «общее управление качеством» и т.д. с добавлением английских аббревиатур типа BPR, ERP, TQM и т.п., то он, вполне вероятно, может ощутить себя поклонником Штрауса, попавшим в компанию рокеров. Если при этом он не испугается и не сбежит или, наоборот, не пошлёт их всех (консультантов) подальше, то попытается понять, как же данные методологии соотносятся друг с другом, могут ли они существовать на одном предприятии, и надо ли руководителю досконально разбираться в деталях каждой методологии или достаточно понять их основные принципы.
С точки зрения автора руководитель не обязан знать всех тонкостей каждой методологии, однако, он всё-таки должен представлять себе их предназначение, чтобы адекватно и в нужный момент применять их в своей организации, может быть, не вдаваясь очень подробно в механизм реализации. Последнее должно лежать на плечах конкретных специалистов: системных аналитиков, ответственных за качество и др.
Руководитель сродни дирижеру, который не умеет играть на всех инструментах, но знает, как и когда должен звучать каждый из них, чтобы возникла гармония, а не образовался хаос.
Руководитель и ранее напоминал дирижера, координирующего барабаны бухгалтерии и скрипки финансового отдела, фортепианные аккорды приказов и контрабас отдела кадров, играющего по нотам КЗоТа, и т.д.
Сегодня же, внедряя в управление предприятием целостные методологии, руководитель, говоря музыкальным языком, должен изначально представлять не только звучание отдельных инструментов, но и звучание целых музыкальных партий исполняемого произведения, например, партии «дождя» или партии «солнца». И только руководитель несет ответственность за то, когда на его предприятии должен пойти дождь (методология ?), а когда должно выглянуть солнце (методология ?), чтобы в итоге взошла прибыль.
Возможно, представленная статья показалась слишком абстрактной, заумной и т.п. Но всё ж таки человек, а тем более руководитель, должен испытывать потребность в игре ума, а также в приложении последнего к бизнесу. Автор надеется, что предложенный материал будет этому способствовать.