Создаем системы

Управляй процессом … или 5 лет спустя

Каменнова М. С., Пяткина Л. В., Корчагин А.Б

2001 г.

«Система организации труда зачастую построена по тейлористской модели. Характерная для неё функциональная ориентация и специализация на определённых задачах приводит к продолжительным простоям по организационно-техническим причинам»
Экономика России: рост возможен. Исследование производительности ключевых отраслей.
McKinsey Global Institute

Сначала о подзаголовке статьи. 5 лет назад в „Деловом квартале“ практически тот же коллектив авторов опубликовал статью про реинжиниринг, не вызвавшую большого интереса у екатеринбуржского читателя. Сейчас же, внедряя в уральских компаниях методологии моделирования бизнес-процессов, авторы встречают горячий интерес к данной теме, желание тут же приступить к описанию процессов своей компании, ожидание резкого улучшения бизнеса после внедрения соответствующей методологии и т.д. и т.п. Другими словами, критическая масса накопилась, клиент созрел.
С другой стороны, уже проявился существенный опыт, в т.ч. и как „сын ошибок трудных“, применения методологий процессного управления в передовых российских компаниях. Соответственно, назрела необходимость снова открыть глаза широкому кругу читателей, чтобы прояснить ситуацию относительно того, какова роль процессов в управлении компанией, что такое бизнес-процесс, каким образом применение процессного управления влияет на оргструктуру компании, как внедрять это управление и т.д. Всему перечисленному и посвящена данная статья.
Несколько слов о том, как собрался вместе такой коллектив авторов. Компания «Весть-Метатехнология» в начале 90-х принесла в Россию и активно поддерживает сегодня методологические основы процессного управления; представитель УПИ, научившись у москвичей, применяет это в консалтинговых проектах в Уральском регионе; третий соавтор, время от времени советуясь с первыми двумя, доказал на практике возможность экономически эффективного внедрения указанных идей.

Принцип, история, терминология

Основная идея процессного управления компанией (в широком смысле, любой организацией) состоит в следующем.
Обычно, а точнее, практически всегда, оргструктура компании построена по функциональному (тейлористскому) принципу, когда существует жесткая специализация и подчинение в пределах так называемых функциональных зон. Все финансовые службы подчинены финансовому директору, все снабженцы и сбытовики - коммерческому, всё производство - производственному и т.д. При этом процессы, протекающие в компании, затрагивают всех, и на границах функциональных зон возникают конфликты, сначала производственные, а затем, естественно, и человеческие. Любой руководитель приведёт массу примеров.
Для того, чтобы усовершенствовать коммуникации и, в частности, устранить конфликты, необходимо сместить акцент управления с функционального подхода, основанного на обычной административной подчинённости, вертикальных связях на процессный, определяемый горизонтальными связями. При этом выделяется так называемый хозяин (владелец) процесса, отвечающий за конечный результат, а не за отдельные этапы. Другими словами, надо бы, в хорошем смысле, сменить ориентацию. Однако в ходе данной процедуры функциональность не зачеркивается, не выбрасывается в корзину, а, наоборот, она, фактически, цементируется сквозными горизонтальными связями.
Вообще говоря, подобная идея не новость для многих российских руководителей. В советские времена она существовала под названием матричной оргструктуры или проектного управления и активно применялась, например, на предприятиях министерства общего машиностроения, работавших на космонавтику.
Существуют разные определения процессов или, как последнее время говорят, бизнес-процессов. Приведём одно. Бизнес-процесс – это последовательность функций, приводящих к бизнес-результату. Под бизнес-результатом понимается готовая продукция, заключённый договор, принятое решение и т.п. Какие, соответственно, бывают процессы? Например, логистический процесс от закупки сырья до отгрузки готовой продукции; процесс подготовки и заключения договора; процесс корректировки документа «Стратегия» (интересно, у многих ли такой существует) и т.п.
Управление организацией как набором бизнес-процессов стало активно распространяться в мире в конце 80-х годов. Появившаяся в 1993 году книга Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации», в которой были сформулированы основы процессного управления, предложена методология BPR (Business Process Reengineering) – реинжиниринг (реорганизация) бизнес-процессов и приведены примеры её успешного использования в таких компаниях как IBM, Ford, Kodak, моментально стала бестселлером. Подзаголовок же этой книги «Манифест революции в бизнесе» вообще очень близок нашему человеку.
Что такое BPR (у нас иногда пишут РБП)? По Хаммеру и Чампи – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». Первоначально авторы книги считали, что основными в их определении являлись слова «фундаментальное» и «радикальное», т.е. нечто революционное. Сейчас же они считают главной своей заслугой то, что было обращено внимание руководителей на процессы, протекающие в компании, и на необходимость построения управления именно вокруг процессов, а не отдельных, специализированных функций. Причём это новое управление не обязательно должно сопровождаться радикальным изменением процессов. Главное сконцентрировать на них внимание.
Идея процессного управления нашла своё отражение и в известной серии стандартов ISO 9000. В версии 2000 года одним из фундаментальных принципов управления качеством является процессный подход.

Методологии, инструменты

В данном разделе речь пойдёт о методологиях описания (изображения) и оценки бизнес-процессов, а также о программных продуктах (инструментах) их поддерживающих.
Ещё в начале 90-х годов в мире было распространено несколько десятков методологий описания бизнес-процессов. Многие из них возникли в 60-е – 70-е годы, когда ещё не существовало такого интереса к процессному управлению. Данные методологии возникли из потребности в изображении (рисовании) механизмов взаимодействия различных подразделений внутри компании или взаимодействия нескольких компаний в рамках общего проекта. Любой руководитель при разговоре с подчинёнными или в раздумьях с самим собой рисует кружочки, квадратики, а между ними чёрточки, стрелочки и т.п. Это естественно, т.к. часто человек легче воспринимает рисунок, нежели текст. Также естественно, что не все сразу понимают руководящие рисунки. Исходя из этого и появилась потребность в унификации правил изображения подобных кружочков и стрелочек, стали возникать упомянутые методологии, которые ещё иногда называют нотациями.
Помимо решения задач управления данные нотации сыграли (и продолжают играть) очень большую роль при разработке компьютерных программ, поскольку позволили, во-первых, создавать ТЗ на программы в виде, понятном заказчику, не являющемуся специалистом в информационных технологиях, а, во-вторых, резко повысили производительность труда программистов.
В ходе естественного отбора на рынке осталось 5-6 методологий, в явном виде пригодных для описания или, точнее, моделирования бизнес-процессов. Наиболее известные: IDEF0, DFD, UML, ARIS. Некоторые из поддерживающих их программных продуктов: Design/IDEF, BPWin, Rational Rose, ARIS Toolset. Все они уже получили широкое распространение в России, но, к сожалению, только у программистов или в наиболее грамотных компаниях. Но поскольку последних становится всё больше, то, соответственно, продолжается и экспансия методологий. В мире же многие из них приняты в качестве обязательных к применению в тех или иных организациях или сообществах. В частности, IDEF0 является стандартом Министерства обороны США. Это означает, что, если вы хотите получить заказ от Пентагона, то вы обязаны представить свой проект в соответствии с правилами IDEF0.
Понятно, что не всегда эти методологии применяются обязательно в качестве инструмента процессного управления. Часто с их помощью решают более узкие задачи, а часто люди просто не подозревают, что они занимаются именно моделированием бизнес-процессов, а не чем-то иным.

Практические шаги по внедрению процессного управления

1. Выявить управленческие проблемы, связанные с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений.
2. Определить 1-2 приоритетных процесса в компании, эффективность которых вас не устраивает, но вы не можете разрешить эту проблему традиционными методами: денежными вливаниями, расширением штата, интуитивным перераспределением функций и т.п.
3. Чётко очертить границы указанных процессов, не забыв при этом и все влияющие на них сопутствующие и вспомогательные процессы.
4. Провести полный цикл реорганизации (реинжиниринга): моделирование, создание системы показателей процесса, изменение, может быть, автоматизация.
5. Оценить, во что вам это обошлось, каковы результаты.
6. Приступить к работе с другими процессами.

Опасности

Всё изложенное выше конечно же красиво на бумаге. Где же овраги?
Первая опасность подстерегает на этапе знакомства с методологиями моделирования. Все они достаточно просты в освоении, первое прикосновение к ним вызывает интерес, захватывает, и, как следствие, компания начинает создавать огромное количество казалось бы разумных моделей. Но дьявол, он же в мелочах. Несмотря на простоту методологий профессиональные, грамотные, пригодные к применению модели возникают где-то через полгода постоянной работы. Поэтому на начальном этапе лучше всё-таки привлечь консультантов, если не для создания, то хотя бы для рецензирования ваших моделей.
Вторая опасность. Не ставьте пред собой задачу описать сразу все процессы в компании. Их много, вы просто захлебнётесь. Выберите 1-2 наиболее приоритетных, не забыв при этом и все влияющие на них сопутствующие и вспомогательные процессы. Пройдите все шаги моделирования, реорганизации, оцените результаты и только потом переходите к остальным процессам.
Третье. Не пытайтесь в ходе моделирования сразу создать модель улучшенного, желаемого, изменённого по сравнению с существующим процесса. Почти наверняка не получится. Обязательно создайте так называемую модель «как есть». Пусть она будет отражать некрасивый, неоптимальный, просто противный для вас процесс. Но только после создания такой модели, фотографии сегодняшнего дня можно перейти к разработке процесса «как надо». Этот путь от «как есть» к «как надо» проверен на практике. Ещё раз повторим: сразу создать модель «как надо» обычно не получается.
Четвёртое. Не заиграйтесь с моделированием. Чётко определите для себя цель моделирования, ради чего вы этим занимаетесь. Есть хорошая рекомендация по этому поводу, она называется USA: U (understand) – понять, S (simplify) – упростить, A (automate) – автоматизировать. Т.е., когда вы занимаетесь подобной работой, первым результатом должно стать понимание происходящих в компании процессов. Как сказал один из руководителей: «Теперь я, наконец, знаю, чем у меня занимаются экспедиторы». После того, как придёт понимание, как правило, происходит улучшение, чаще всего, упрощение процессов. В этот же этап входит и экономическая оценка процесса, например, применение функционально-стоимостного анализа. Если вы современная компания, то только после всего перечисленного вы перейдёте к автоматизации.

Примеры

При рассмотрении примеров расположим их в следующей последовательности: от больших компаний к малым, от Москвы к региону. Перечисленные ниже компании находятся в различных состояниях по отношению к процессному управлению, но тем и интересны. Посмотрим, что произойдёт с ними в дальнейшем.
1. Ю. М. Лужков. Выступление по телевидению: «Я 70% своего времени трачу на упрощение процедур в мэрии». Человек занимается реорганизацией бизнес-процессов.
2. Альфа-банк. Москва. С помощью ARIS описана архитектура будущей корпоративной системы (документооборот, организация и движение потоков данных, их возможное развитие, формализованы бизнес-процессы). Проект по внедрению ARIS используется для подготовки банка к переходу на западную систему и адаптации к ней уже имеющихся собственных программ.
3. Уралтелеком. Екатеринбург. Телекоммуникации. Изменение бизнес-процесса предоставления доступа к телефонной сети привело к кратному снижению продолжительности процесса и объёма незавершённого производства.
4. Уралавтоприцеп. Челябинск. Машиностроение. Создана модель основного производственного процесса. Происходит переход модели от её разработчиков к её пользователям: экономистам, плановикам, нормировщикам.
5. Кампи. Каменск-Уральский. Пивоваренная промышленность. Бизнес-процессы представлены в виде технологических карт (таблиц и текста). Осуществляется выбор методологии моделирования.
6. СВИТ. Екатеринбург. Оптовая торговля продуктами питания. Есть должность - администратор бизнес-процессов, есть модель логистического процесса. Происходит создание системы критериев для оценки результатов деятельности подразделений компании в рамках данного процесса.
7. Гейзер. Екатеринбург. Диверсифицированный переменный бизнес. При появлении нового бизнеса создаётся его модель, включающая функциональную оргструктуру, описание процесса, а также полный набор должностных инструкций. Решается задача автоматизации.
8. Лаурус. Екатеринбург. Поставка высоковольтных изоляторов и арматуры, труб, медицинских материалов и оборудования, сервисных услуг. Описан основной коммерческий бизнес-процесс. Результат: уточнение (изменение или создание новых) структуры и функций организаций, горизонтальных и вертикальных связей, должностных инструкций. Рост объёма продаж в 1,5 раза через шесть месяцев после внедрения схемы бизнес-процесса.