Создаем системы

Поговорим с директором

Корчагин А.Б.

2001 г.

Сначала несколько обычных вопросов руководителя компании, решившего компьютеризироваться, информатизироваться, автоматизироваться, создать информационную систему etc. и его же обычных ответов:

Что такое информационная система? - Компьютерная сеть, где всё связано.
Что это мне даёт? - Нажал на кнопку, и всё, что происходит в компании: деньги, склады, у меня перед глазами.
Сколько стоит? - Дороговато, ну да ладно, зачем-то же все остальные это делают.
Как это делать? - Купим компьютеры, установим сеть, научимся нажимать на кнопки и «поехали».

Попробуем поговорить с директором на эти темы.

Что такое?

Начнём с нескольких простых тезисов и определений.
Во-первых, информационная система (ИС) – такой же необходимый элемент инфраструктуры компании, как и энергетика, транспорт, телефонная сеть и т.д.
Во-вторых, ИС - это программы + аппаратура (компьютеры, принтеры, кабели,…).
Если с аппаратурой всё более или менее понятно, то вот с программами.
Какие бывают программы? Небольшой (пусть простят меня программисты) ликбез. Программы, применяемые в компании можно разделить на:
1.
а) программы для одного – текстовые редакторы, электронные таблицы, прочие офисные программы. графические редакторы и т.д.;
в) программы для многих – система автоматизации документооборота, корпоративная информационная система (КИС) и т.д.
2.
а) программы для менеджмента – КИС, аналитические программы, системы принятия решения, офисные программы и т.д.;
в) программы для производства – КИС, автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУТП), офисные программы и т.д.;
Мы несколько раз упомянули КИС. Почему так часто и что же это такое. Максимально коротко – КИС поддерживает основные, наиболее типичные для различных компаний функции (ноты) менеджмента и производства. Иногда к КИС применяют аббревиатуру АСУП – автоматизированная система управления предприятием. Можно сказать, что ИС – это КИС + дополнение, закрывающее потребности компании, не попавшие в КИС.
Поскольку КИС поддерживает типичные функции, то существуют уже созданные КИС, которые можно просто купить. По некоторым источникам на рынке порядка 500 КИС. Методологически КИС основаны на общепринятых стандартах, концепциях. Наиболее известными являются: стандарты бухгалтерского учёта: российский, GAAP, IAS, концепции управления предприятиями: MRP II, ERP.

Что даёт?

Во всех дискуссиях относительно КИС постоянно возникает вопрос: «А как же насчёт ROI, возврата затрат на эту самую компьютеризацию?“. Самый лучший из услышанных мной ответов был: „Если внедрение КИС прошло нормально, то у компании добавляется 20% оборотки“. На вопрос „Откуда?“ последовал ответ „А ниоткуда, добавляется и всё“. Поскольку разговор проходил между знающими людьми, то комментарий не потребовался.
Если же рассмотреть ситуацию чуть более подробно, то можно сказать, что компания просто становится системой управления с управлением в реальном времени. Исчезает „посмертный учёт“ и учёт одного и того же разными подразделениями, но по-разному. Пример из собственной практики. Завод, учёт остатков в цехе. Сведения бухгалтерии и начальника цеха расходятся на 25%. Когда рассказываешь об этом на любом другом заводе с отсутствующей нормальной информационной системой, отвечают: „Да у нас то же самое, только тем и занимаемся, что ругаемся, да иногда, когда достанет, проводим инвентаризацию“.
Представьте, что вы пилот самолёта, и сведения о параметрах полёта вам поступают аналогично рассказанному. Куда вы улетите? И с вами ваши пассажиры: сотрудники, акционеры.
Говоря о возврате инвестиций в КИС, можно отметить, что окупаемость каких-то компонент КИС (логистика) очевидна и даже иногда оцениваема на основе опыта внедрения в других компаниях, окупаемость других компонент (финансы) оценить сложнее, а каких-то (управление персоналом) – очень сложно, если не невозможно.
Если же взлететь над суетой меркантильного, то можно отметить, что при внедрении КИС возникает некий обобщённый эффект роста наблюдаемости, управляемости и устойчивости компании, когда какие-то железки (компьютеры) и программки (составляющие информационной системы) начинают отражаться на качестве процессов стратегического планирования, мотивации персонала, на душевном спокойствии руководства и т.п. Думаю, что ничего более ценного для компании придумать невозможно.

Сколько стоит?

Один из самых несложных вопросов, если помнить, не только о покупке компьютеров и программ, но также и о внедрении и сопровождении КИС.
Начнём просто с общих затрат на информационные технологии. Очень просим руководителей компаний запомнить цифру 5%. Такую часть дохода нормальная компания должна постоянно выделять на информационные технологии.
Теперь о стоимости приобретаемой КИС. Она состоит из трёх элементов:
- стоимость аппаратуры (компьютеры, принтеры, кабели,…);
- стоимость программ (собственно КИС, лицензии);
- стоимость внедрения (консультационных услуг).
Относительно стоимости сопровождения (предоставление новых версий КИС, исправление ошибок, дополнение КИС силами собственных программистов,…) скажем, что она попадает в указанные выше 5%.
Теперь по поводу трёх первых элементов. Зависимость между ними очень простая. Чем сложнее КИС, тем выше доля последнего элемента. Для наиболее сложных систем соотношение между аппаратурой, программой и внедрением можно оценить как 1:1:3 – 1:1:5. В качестве дополнения к цифрам отметим, что цена консультанта по внедрению западной КИС доходит до $1000 в день.
При этом стоимость последнего элемента наиболее подвержена колебаниям. О том, как качнуться в лучшую для себя сторону, следующий раздел.

Как делать?

Начиная данный раздел, автор хотел взять в качестве эпиграфа один из известных законов бизнеса: Мерфи, Паркинсона и пр. Однако решил этого не делать, поскольку подходят все. Выбор оставляю за читателем.
Лучше всего рассматривать создание информационной системы компании как проект, приняв за основу терминологию из раздела менеджмента под названием „управление проектами“. Само название стало популярным только в последнее время, однако терминология была давно известна любому советскому руководителю, особенно названия этапов жизненного цикла проекта. Кто не знает следующей последовательности: предпроектные исследования (НИР, ОКР), ТЭО, ТЗ, эскизное проектирование, техническое проектирование, рабочее проектирование, ввод в эксплуатацию, сопровождение. В зависимости от конкретной отрасли или конкретного проекта те или иные этапы могут отсутствовать, могут быть объединены, или могут называться несколько иначе. Однако сути дела это не меняет.
Выше уже было сказано, что ИС – это КИС, закрывающая наиболее общие для различных типов компаний функции (финансы, персонал, бухгалтерский учёт,…) и дополнительное программное обеспечение, отражающее специфику деятельности компании. При этом грань между КИС и дополнительными программами, конечно же, размыта, тем более, что разработчики КИС постоянно расширяют свой рынок за счёт так называемых отраслевых для решений для конкретных областей: машиностроения, нефтегазовой отрасли, лёгкой промышленности, металлургии, торговли и т.д.
В дальнейшем рассмотрим проблему создания КИС, ещё раз повторив, что грань между ней, часто называемой также АСУП (автоматизированная система управления предприятием) и остальной частью ИС компании, куда могут входить АСУТП (автоматизированная система управления технологическими процессами, САПР (система автоматизированного проектирования), система автоматизации документооборота и т.д., достаточно размыта.
Первую проблему, возникающую перед компанией, решившейся на создание КИС, можно определить как „Делать или Покупать?“, т.е. программировать самим или покупать готовое. В мире она известна как „Make or Buy?“ и имеет отношение не только к информатизации, но и в целом к деятельности компании: покупать или производить комплектующие, оборудование, инструмент.
Сейчас данная проблема уже не актуальна. КИС надо покупать и внедрять (настраивать). Создавать свою собственную КИС – дело, во-первых, длительное, во-вторых затратное, и, в-третьих, очень рискованное. Риск связан, прежде всего, с тем, как долго на вашем предприятии будут работать ваши программисты. Можно быть абсолютно уверенным в том, что с их уходом эксплуатация разработанной ими КИС будет невозможна. Примеров подобного не перечесть.
Итак, первая проблема: „Делать или Покупать?“. Ответ: „Покупать и Внедрять“.
Вторая проблема: „Что покупать и Как внедрять?“.
С момента постановки данного вопроса можно запускать проект, т.е. готовить ТЗ, выполнять эскизное проектирование и т.д. Приступая к подготовке проекта, запомните аксиому: „Беспорядок автоматизировать невозможно!“. Что же такое „порядок“?
С нашей точки зрения – это наличие корпоративных стандартов, моделей деятельности компании. Другими словами, если вы хотите автоматизировать тот или иной компонент менеджмента, то этот компонент должен быть, во-первых, формализован (представлен в виде некоторой модели), во-вторых, регламентирован посредством внутренних документов компании: положений, приказов, инструкций.
Предполагая, что ТЗ содержит общие требования к КИС, то наведение порядка соответствует эскизному проектированию, которое, конечно же, должна выполнить сама компания до встречи с производителем КИС. Вернувшись к проблеме „Make or Buy“, можно откорректировать ответ следующим образом: „Ставить менеджмент – Покупать – Внедрять“.
После того, как в компании появились модели её деятельности, можно заняться и выбором соответствующей КИС. Первое, что нужно сделать, это определить, сколько вы как руководитель можете, должны или морально готовы потратить на информатизацию. Помните про 5% от дохода? Конечно же, на начальном этапе информатизации компании эта сумма должна быть побольше. Исходя из принятого решения, необходимо определить перечень КИС, соответствующих вашему карману.
Далее из этого перечня надо выбрать наиболее подходящие вашей компании, а точнее провести сравнение существующей модели деятельности компании с документацией производителей КИС.
Небольшое лингвистическое упражнение. Как правильно?
А) Привести в соответствие функции компании функциям КИС.
В) Привести в соответствие функции КИС функциям компании.
С) Привести в соответствие функции компании и функции КИС.
Упростим упражнение. Что вы считаете нормальным?
А) Сшить пиджак без одного рукава.
В) Сделать из пиджака футболку.
С) Сшить пиджак.
Напомним, мы интересуемся не миром высокой моды, а грубой действительностью бизнеса.

Как же происходит, или точнее, должен происходить выбор КИС? Первоначально необходимо связать терминологию, принятую в компании, с терминологией конкретной КИС. Т.е. должен возникнуть некоторый толковый словарь, позволяющий всем участникам проекта говорить на одном языке. Без этого совсем не обязательно, что понятия „маркетинг, сбыт, управленческий учёт и т.п.“ в ваших устах будут означать то же самое в устах ваших собеседников-производителей КИС.
Далее необходимо сравнить содержание функций, выполняемых компанией, с содержанием функциональных модулей КИС. Если результат устроит, то очень неплохо было бы сравнить бизнес-процессы компании с бизнес-процессами КИС (если таковые существуют и документированы).
После рассмотренного можно принимать решение „Покупать“.
Относительно „Внедрять“, самое важное – это понимать, что внедрение – процесс исключительно совместной деятельности производителей КИС и самой компании. Всяческие ссылки вас как руководителя и ваших сотрудников на то, что вам некогда, у вас полно своей работы и т.п. можете спокойно рассматривать как накладные и, при том, совершенно бессмысленные расходы вашей компании, а не производителя КИС.
Конечно же, процедура непосредственного внедрения должна представлять собой гармоничную составляющую общего проекта информатизации.
В заключение. Если всё вышесказанное показалось слишком многословным, лиричным, размытым и невнятным, то предлагаем вашему рассмотрению короткое резюме из практических шагов:
1. Навести порядок на предприятии или, по крайней мере, поставить, хотя бы, простую (организационные звенья и выполняемые ими функции) оргструктуру.
2. Изучить рынок КИС: масштабы, стоимость, применимость для Вашей отрасли, примеры внедрения.
3. Посетить несколько предприятий (лучше родственных или с похожим типом производства), узнать, как происходило внедрение КИС.
4. Структурировать предполагаемые к автоматизации бизнес-процессы.
5. Начать внедрение с участием консультантов и разработчиков КИС.

Кто виноват?

Содержание данного раздела автор оставляет за директором.

P. S. Руководителю отдела АСУ

1. Начните говорить с директором не на вашем языке: "RDBS, OLAP, сервер, файл,…", а на его:" оргструктура, бюджетирование, банкротство, …". Вы способны на это.
2. Спросите у директора план стратегического развития компании. Информационная система, за которую вы отвечаете, должна соответствовать стратегии компании, и вы должны об этой стратегии знать.
3. Будьте терпеливы при объяснении директору, что есть информационная система, и, как она соответствует или нет бизнесу компании. Если ваш разговор будет соответствовать пункту 1, то собеседник вас поймёт. Директора не безнадёжны.
4. Перестаньте быть просто начальником отдела АСУ, становитесь заместителем по информационным технологиям, или, ещё лучше, заместителем по корпоративному управлению. Прецеденты есть.
Конечно же, всё перечисленное очень и очень не просто, но, во-первых, возможно, а, во-вторых, без совместной работы вас и первых лиц вашей компании создать нормальную информационную систему нереально.